Технология
управления

Существует один предельно простой вопрос, который позволяет диагностировать текущую ситуацию в управлении компанией: «Есть ли у вас способ достоверно узнать, кто из сотрудников в каждом отделе компании работает лучше других, а кто хуже и почему?» Если ваш ответ «нет» – считайте, что управлением вы еще не занимаетесь. Вы развивали бизнес, наращивали доходы – но эффективных рычагов воздействия на персонал у вас еще нет. Чаще всего в таких условиях собственники используют для управления планы доходов и бюджеты расходов – финансовые инструменты, при помощи которых пытаются стимулировать персонал работать больше и тратить меньше. Считается, что такой подход позволяет поддерживать тонус сотрудников, и, в принципе, получать объем прибыли, примерно устраивающий собственника.

Допустим, у вас в компании работает 100 человек. Максимум, что вы можете сделать – это узнать, какой объем полезной работы каждый из них в состоянии выполнить за период, и заставить выполнить. Вы можете запланировать, сколько продающих действий осуществит каждый из ваших продавцов, сколько изделий произведет каждый рабочий, сколько заявок на поставку товара обработает закупщик, сколько тонн товара погрузит каждый грузчик. На этом все. Какую прибыль при этом получит ваша компания – от сотрудников не зависит. Прибыль зависит только от двух факторов – от внешних условий на рынке и ваших стратегических решений в бизнесе.

Если вы, как глава компании, принимаете решения точно и своевременно – например, можете резко сократить расходы в трудный период и высвободить деньги для рекламы, можете быстро нарастить продажи при необходимости, правильно защищаетесь от нападений конкурентов, правильно расширяете бизнес и т.д. – прибыль вашей компании будет расти. Если вы действуете пассивно, по наитию, не контролируете персонал, поздно замечаете угрозы, не знаете, что именно предпринять в период экономического кризиса – доходы будут неизбежно падать. Успехи и неудачи компании зависят напрямую от вас и ваших действий. Персонал имеет к ним очень и очень опосредованное отношение.

Попытка переложить свою головную боль на сотрудников, позволив подчиненным самостоятельно принимать решения по ключевым для бизнеса вопросам – это огромная ошибка. Она имеет целый букет негативных последствий, о которых можно говорить очень долго. А если вы, упаси Бог, еще и зарплату сотрудников пытаетесь привязать к финансовым показателям компании – вы получите от людей и соответствующую реакцию. Сотрудники будут считать вас не совсем психически здоровым человеком и слабым руководителем.

Для того чтобы вернуть компании правильную логику управления – перейти от планирования доходов к планированию рабочих усилий – нужно разобраться в нескольких ключевых вопросах. Для начала нужно разделить понятия: «Что вы на самом деле можете контролировать, а что нет? На что вы можете воздействовать, на что не можете? Какие способы воздействия на персонал работают, а какие – лишь создают иллюзию управления? И самое главное – как использовать деньги компании, которые вы выдаете людям в виде заработной платы, в качестве эффективного рычага управления?» Очень легко превратить деньги из рабочего стимула в «благотворительные пособия». После чего они становятся причиной неизбежного и нарастающего со временем конфликта между владельцем бизнеса и его персоналом.

Внимательный и беспристрастный подсчет того мизерного объема выработки, за который люди получают от вас деньги, может всерьез сказаться на психическом здоровье любого владельца. Если вы начнете детально изучать этот вопрос и анализировать работу любого отдела своей компании – вы увидите, что каждый человек там делает примерно в 3 раза меньше, чем может, и в 5 раз меньше, чем вам демонстрирует. Многое из того, что делают люди – вообще бесполезно для бизнеса. Полезная же работа растянута и часто выполняется с таким качеством, что, по-хорошему, нужно ее переделывать. Но самое удивительное заключается в другом.

Существует давно известный способ построить систему оплаты труда на основе реальной выработки сотрудников – их реальных заслуг и персонального вклада в работу компании. Применение этого подхода не требует от вас дополнительных вложений или покупок дорогих информационных систем за миллионы долларов. Все что от вас требуется – это переосмыслить некоторые причинно-следственные связи в организации труда работников и внести коррективы в рабочие процедуры.

Существует три логических принципа, на основе которых строится система оплаты по результатам труда. Первые два: регламентация и контроль. Для любого бизнес-процесса или рабочего проекта можно создать такой регламент и ввести такие рабочие нормативы, которые будут понуждать людей работать на уровне, близком к пределу их физических возможностей. В вопросе нормирования труда существует ряд тонкостей, о которых мы говорим в материалах Business X-files. Нужно разобраться в этих тонкостях, чтобы сделать рабочие нормативы удобным и необходимым инструментом – а не пережитком заката советской системы, где все было «занормировано», но мало что уже функционировало. То же самое касается контроля.

Пока что в частных компаниях нашей страны даже отчитываться по результатам своего труда принято далеко не везде. Сотрудников возмущает, когда в компании, где они получают деньги за труд, их заставляют еще и рассказывать, что они сделали. При внедрении отчетности вам придется пройти через некоторые конфликты с персоналом и силой приучить людей раскрывать перед вами свои результаты. Кроме того, разобраться, где находится баланс между нормальной системой отчетности и «крючкотворством», когда бюрократия начинает размножаться бесконтрольно и без пользы для дела.

Третий логический принцип в основе оплаты за результат – это дифференциация. Все люди в вашей компании работают по-разному. В каждом отделе, в каждом периоде, выработка сотрудников постоянно меняется. До тех пор, пока вы не учитываете этот факт при выплате заработной платы – считайте, что вы платите «благотворительные дотации» иждивенцам, а не деньги работникам за труд. Стоит ли ожидать от иждивенцев рабочей активности и благодарности за те деньги, которые вы выдаете? Нет, этих денег всегда будет мало. Каждый работник будет считать себя недооцененным экспертом, который «тянет свою ношу» и делает, разумеется, больше всех, получая несправедливо мизерную сумму за такие жертвы.

Безусловно, мгновенно вас не осенит. Придется много что продумать и критически переосмыслить. К сожалению, по-другому задачу системного управления решить невозможно. Если вы сумеете организовать работу сотрудников на основе озвученных принципов, вы сможете спать спокойно и знать, что ваши люди сделали, все что от них зависело, чтобы заработать для вас максимум денег. Обернутся ли их старания прибылью для вас? В каком размере? Этого никто не знает. Это и есть ваш предпринимательский риск, который вы несете как собственник частного бизнеса и человек, принимающий ключевые решения.

Вместе с тем, и обратная сторона риска – все сверхдоходы, которые получает компания при вашем грамотном управлении – тоже останутся всецело вашими. Они не должны «по-братски» распределяться между продавцами, директорами и другими сотрудниками. Прибыль компании – это ваш управленческий гонорар, величина которого зависит от качества вашего руководства.