X-Files

За 15 лет аналитическая группа BRG опробовала три разных формы обучения владельцев бизнеса

2001-2008: Бизнес-школа

В 2001 году в России начала работу Дюссельдорфская бизнес-школа собственников бизнеса (PPBSD). Она одна из первых пришла в Россию на еще не сформировавшийся рынок бизнес-образования. Мы выступили эксклюзивными дистрибуторами школы, занимались адаптацией ее программ под российские реалии. За 7 лет обучение в школе прошли более 400 владельцев малого и среднего бизнеса, а также компаний федерального уровня, включая Neste, Volkswagen, Балтика, ЛенСпецСму, Кировский завод, ХК Парнас и множество других. Этот опыт привел нас к интересным выводам.

Клиентам нравились учебные программы: они получали эмоции, новые знакомства, хорошо запоминали простые техники – приемы продаж, переговоров, правила найма. После посещения программ почти каждый владелец загорался желанием изменить свой бизнес. Но на практике, на первых же этапах внедрения изменений, многие сталкивались с пробелами в понимании. С чего правильно начать? Кому поручить задачи? Как оценить результат? Что делать, если нет подходящих управленцев? Что делать, если подчиненные саботируют указания? И т.д. При этом ответы на эти вопросы звучали на занятиях. Проблема оказалась в фокусировке внимания.

Вы этого не замечаете, но ваша голова постоянно занята поиском ответов на «наболевшие» вопросы. Вы ищете решения конкретных, срочных задач. И когда вы их находите, например, слышите на занятиях – эти темы полностью занимают ваше внимание. Фокусируясь на них, вы неизбежно упускаете из виду другие важные детали. Так устроен мозг. Сам устный формат бизнес-школы просто не позволяет слушателям уложить в голове всю сложную цепочку преобразований, необходимых для наведения порядка в бизнесе. Из целого алгоритма построения системы управления слушатели запоминали лишь частности и отдельные нюансы.

Нам это стало очевидно после общения с клиентами, которые посетили одну и ту же программу дважды и трижды, с определенными интервалами. Во второй раз все они «слышали» совершенно новые вещи и даже не помнили, что в прошлый раз эти вопросы уже обсуждались. Решив в своих компаниях срочные вопросы, руководители поднимались «на уровень выше» – теперь им требовались более масштабные изменения, значимость которых они раньше не осознавали. И, разумеется, в прошлые посещения занятий совершенно упускали их из вида.

2008-2015: ПРОЕКТНАЯ РАБОТА

Бизнес-школа повлекла за собой большое количество практических проектов: слушателям требовалась помощь при внедрении новых инструментов управления. В течение нескольких лет мы осуществляли эти проекты «индивидуально» – подстраиваясь под задачи и желания заказчиков. Очень скоро мы столкнулись со всеми недостаткам «индивидуального подхода», главный из которых – бессистемность.

Каждому предпринимателю хочется внедрить наиболее понравившиеся ему элементы управления. Кому-то хочется завтра же внедрить систему постановки задач, а кому-то в первую очередь нужна отчетность от директоров. Все бы ничего, но уже на ранних этапах изменений «просыпается» коллектив. Если изменения в системе управления осуществляются "кусками", без подготовки, результаты практически невозможно зафиксировать. Работники объединяются и начинают диктовать владельцу свое отношение к изменениям – указывают, какие новшества им нравятся, а каких они не допустят.

Мы прошли через истерики и слезы работников, через негодование и крики наемных директоров. Видели, как владельцы под давлением своих заместителей и любимчиков отказывались от изначальных решений. Им было неудобно перед подчиненными. Им было неловко, что кто-то вмешивается в жизнь компании и вводит новые законы, которые и сам владелец не всегда полностью понимал.

Главный вывод, который мы подтвердили на практике за этот период работы: посторонние люди не должны открыто вмешиваться в управление бизнесом. Любые изменения, даже самые очевидные и простые, не будут проведены, если работники почуют слабость главы компании – увидят, что вы не до конца уверены в том, что делаете. В этом случае вас гарантировано собьют с выбранного пути.

Остался вопрос: как помочь владельцу провести реформы «как будто бы полностью своими руками», не вмешиваясь напрямую в жизнь фирмы? Ответ на него мы нашли, сотрудничая с Bundersverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) – немецкой ассоциацией управленческого консалтинга.

Многие думают, что в «цивилизованной Европе» полно отличных специалистов по управлению. На самом деле их единицы. И они строят свою работу на других принципах. Первый: преобразования в бизнесе – слишком тонкий процесс, и его нельзя провести за владельца. Второй: успех преобразований полностью зависит от правильности и последовательности действий. План должен быть составлен заранее, досконально понят и принят главой компании. Осознав это, мы начали по крупицам собирать единый сценарий изменений в бизнесе. Такой, который сочетал бы в себе все известные инструменты управления и при этом был бы универсальным – подходил для любой частной компании.

Чтобы воздействовать на систему нужно находиться вне системы или в системе большего порядка

2017. ПРОГРАММА ВUSINESS X-FILES

На разработку универсального сценария изменений, который получил название «инструкции по управлению для владельцев бизнеса Business X-FILES», ушло около семи лет. За это время мы собрали и адаптировали для самостоятельного внедрения все необходимые инструменты управления. Отбор прошли только те методики, которые однозначно доказали свою эффективность на практике. Самая сложная задача состояла в том, чтобы описать эти знания очень простым доступным языком – в виде прикладных инструкций. Настолько простых, чтобы владелец компании без какого-либо специального образования мог с опорой на них продвигаться вперед, и шаг за шагом самостоятельно реформировать свой бизнес.

Более 50 тактических инструментов управления мы разобрали в первой части инструкций – в алгоритме реформирования процесса продаж. Последовательное внедрение с виду простых и понятных требований к работе продавцов, незаметно приводит к кратному повышению управляемости сбытом. Четкие требования и контроль работают гораздо эффективнее традиционных подбадриваний или угроз в адрес продавцов. Стратегические инструменты управления раскрыты во второй части инструкций. Взять под контроль промежуточное звено управления и связать воедино все бизнес-процессы в компании редко когда удается мирным путем. Еще больше проблем возникает когда начинаешь шерстить расходы на оплату труда. Подчиненные не стесняются в средствах, остаивая свои интересы. Поэтому в материалы Business X-FILES мы поместили много неафишируемых, порой даже не очень этичных приемов противодействия коллективу.

У данного формата обучения нет аналогов в России. В нашей стране развиты самые простые ниши бизнес-обучения: тренинги, программы МВА, финансовый и IT-консалтинг. Как такового рынка системного управления, управленческого консалтинга и тем более, контроллинга – просто не существует. Инструкции по управлению, большой объем сжатой информации для самостоятельного изучения и внедрения - безусловно, подойдут не всем. Это не праздные разговоры или философствование о бизнесе. Это рабочий конспект, инструкции для внедрения. Для усвоения и применения этого материала вы должны обладать системным мышлением и высокой эмоциональной устойчивостью. Для таких предпринимателей Business X-FILES – уникальный продукт. Вы получите знания, которые не встречаются в открытом доступе. Ими обладают единицы людей в мире.

Коротко ознакомиться с приципами системного управления, понять, какие вопросы рассматриваются в инструкциях Business X-FILES, вы можете в специальном разделе сайта «5 писем к предпринимателю».

Можем ли мы дать консультацию по вопросам управления? Сразу отвечаем: консультированием в его традиционном виде мы не занимаемся принципиально, потому что это неэффективная трата времени и денег. Нельзя проконсультировать владельца компании, сказать: «Делай так и так». Потому что, когда Вы вернетесь в офис и начнете что-то делать – у Вас тут же возникнет столько вопросов, что потребуется в три раза больше консультаций. А потом снова и снова... На большинство вопросов, которые предприниматели обычно задают, не понимая истоков проблем, к тому же еще и нет ответов. Потому что, как и все нормальные люди, бизнесмены говорят о симптомах – о проблемах, которые они заметили, о том, "что у них болит".

Вопросы консультантам от бизнеса задают такие же, как врачам: «У меня болит рука, что делать?» Что ответит шарлатан? Постарается продать обезболивающее. В бизнесе владельцу "пропишут" курс консультаций, несколько тренингов, а если не поможет - то и тим-билдинг, вроде: «прыжки с моста для расширения сознания» (реальный пример). На самом же деле, любому адекватному человку понятно, что всегда нужно понять причины проблемы. И причины редко когда лежат на поверхости. Проблемы со сбытом, конфликты между отделами, жалобы и ябидничество - это все симптомы. Их не исправить в принципе. Их можно только заглушить на время. Лечить надо систему управления - нарушенные причинно-следственные связи, взаимодействаия. Но кто будет за вас в этом разбираться? Кому это надо?

Мы принципиально не занимаемся лечением симптомов. Все что мы делаем: помогаем диагностировать причины проблем в бизнесе. И только в случае, если процесс лечения досконально понятен владельцу, можем помочь "протолкнуть" компанию по нему. Все наши знания и навыки мы полностью передали вам в инструкциях по управлению Business X-FILES. Мы ничего не утаили, не скрыли и не оставили "за скобками". Это бессмыслено, так как изменения в бизнесе возможны только если владелец осуществляет их лично, своими руками. Если вам понятен сценарий изменений, заранее известны возможные проблемы и "подводные камни" - никакие консультанты вам не нужны в принципе.

Контроллинг

Формальное, но вполне точное определение контроллинга, можно найти и в открытых источниках. Оно звучит так: «Не участвуя в самом процессе управления, оказывать помощь владельцу в принятии эффективных управленческих решений. Выражаясь образно: управлять, не участвуя в управлении».

Контроллинг – это работа по контролю над внедрением инструментов управления и обеспечение их бесперебойного функционирования в компании. На западе об этой услуге знают давно, в России – не знают почти совсем. Контроллинг нужен, когда собственник понимает, какие изменения необходимо провести в компании, но нуждается в моральной или технической поддержке при их осуществлении.

Когда это необходимо?

Первая причина – когда владелец сильно оброс личными связями в коллективе. У него все работники любимые, и он психологически не может их «обижать», заставляя работать и обучаться новым правилам. В этом случае для проведения изменений собственнику необходима ширма – эксперты, которые возьмут на себя «грязную работу» и смогут действовать решительно, без психологических трудностей. Обычно такие эксперты работают под видом сотрудников «сертифицирующей организации», которая якобы готовит компанию к инвестициям или кредитованию. Потому и внедрение процедур внутреннего контроля производится как бы вынужденно, «вопреки» желаниям собственника. В данном случае мы выступаем в роли «внешнего зла» и «цербера», на которого владелец может перевести агрессию персонала.

Вторая причина – у владельца нет времени разрабатывать управленческие инструменты: инструкции, отчеты, алгоритмы, приказы и другую документацию. Ему очевидно что и как нужно сделать, но нужна помощь в технической части: саккумулировать имеющуюся в компании информацию, составить инструменты, задать сотрудникам диагностические вопросы и вывести их на правильные умозаключения, помочь правильно поставить задачи подчиненным, принять и оценить результаты их труда.

В обоих случаях это только ассистентская поддержка: мы отслеживаем процесс изменений и аккуратно корректируем его. Мы не лезем в управление, а только подсказываем и поддерживаем. Кому-то это необходимо. Потому что процесс изменений в бизнесе похож на медленный подъем по лестнице очень «грузного человека»: он медленно поднимается по ступенькам, иногда начинает задыхаться, и тогда приходится делать перерыв. Нужно не потерять равновесие, зафиксироваться. Мы помогаем компании удержать достигнутый результат.

Оба случая – исключение из правил. В большинстве случаев, если владелец правильно понимает, что нужно делать, он может сделать все сам. Для этого и создана программа Business X-FILES. В инструкциях собран и систематизирован наш опыт «боевых сражений за эффективность компаний». Мы гарантируем, что при желании вы справитесь с реформированием собственной компании полностью самостоятельно.

Некоторьiе из наших клиентов

Клиент 1
Клиент 2
Клиент 3
Клиент 4
Клиент 5
Клиент 6
Клиент 7
Клиент 8
Клиент 9
Клиент 10
Клиент 11
Клиент 12

Команда в России

Работник 1
Леонид Харабуга

Руководитель аналитической группы

Работник 2
Георгий Нуриев

Старший координатор проектных работ

Работник 3
Мария Подергина

Операционный директор

Работник 4
Моррис
Фул

Архитектор систем управления

Работник 5
Дмитрий Мущинский

Руководитель отдела визуализации

Работник 6
Ксения Марченко

Руководитель клиентской поддержки

Группа BRG выражает отдельную признательность команде Insight International Management и другим авторам методических рекомендаций по контроллингу BDU за вклад в развитие управленческого контроллинга в России