Внедрение управленческихинструментов
на практике
Каждый предприниматель ищет способы повысить эффективность своего бизнеса. Многие замечают, что компания работает не на пределе возможностей, чувствуют, что в бизнесе есть какие-то проблемы – но не совсем понимают, как эти проблемы диагностировать и решить. В попытках разобраться собственники часто допускают одну и ту же ошибку. Они отталкиваются от предположения, что где-то на рынке существует специалист, который уже сталкивался с подобными трудностями в бизнесе и знает, как с ними справиться. Это либо управленец со стажем из крупной компании, либо консультант, который помогал другим собственникам и сможет повторить это еще раз. Нужно только найти грамотного человека – и проблемы будут решены.
Как вы знаете, спрос всегда рождает предложение. На рынке работают сотни «специалистов», которые охотятся за доверчивыми предпринимателями и предлагают им средства «для быстрого решения проблем» на любой вкус и кошелек. Представители рынка бизнес-услуг готовы продать вам все, что вы захотите – размах зависит только от выделенного вами бюджета. В минимальной комплектации – это тренинги для персонала и индивидуальные консультации для вас, вероятнее всего с почасовой оплатой. В максимальной комплектации – консультант возьмется разрабатывать систему управления индивидуально для вашей компании и внедрять ее самостоятельно с нуля. Вам не придется даже напрягаться: за вас все сделают.
Как только собственник находит такого «волшебника с чудесными пилюлями» и дает себя убедить – он обрекает себя на долгий и мучительный процесс наблюдения за истязаниями собственной компании. Заканчивается этот процесс всегда плохо – просто у кого-то с большими потерями, у кого-то с меньшими. Вам не обязательно наступать на собственные грабли для того, чтобы понять, почему так происходит: почему сотрудничество собственника и внешнего специалиста в том виде, в котором оно на рынке существует, не может закончиться благополучно для собственника. Достаточно понять, какой управленческий принцип нарушается при таком сотрудничестве.
Результат исполнения любых работ зависит как от исполнителя, так и от заказчика. При неверно поставленной задаче вы гарантированно получите неверный результат.
Пока собственник не может четко очертить управленческие проблемы своей компании – не понимает, как и когда они возникли, по каким причинам, какие проблемы фундаментальные, а какие второстепенные, как и в какой последовательности их следует устранять – он не может поставить четкую задачу исполнителю. Вместо этого собственник ставит задачу абстрактную: «Сделайте как-нибудь, чтобы все заработало». Это задача для внешнего специалиста априори не решаема, причем по нескольким причинам. Мы обсудим те из них, которые наиболее часто встречаются на практике.
Причина №1:
Специалист не обладает
необходимьIми знаниями
Задача, которую ставят перед собой сами консультанты и тренера по бизнесу – продать достаточно примитивную авторскую методику или тренинг, дав ей красочное и броское название. Для того чтобы придать идеям больший вес, консультанты обязательно придумывают свой «новые термины». Одни ссылаются на авторитетные источники и издания, которые рекламируют их подход. Другие демонстрируют отзывы восторженных клиентов, персонал компаний которых с восхищением воспринял идеи консультанта и стал работать гораздо лучше, воплощая его «придумки» в жизнь. Чаще всего, и вы, наверняка, это понимаете, все это оказывается преувеличением.
Бизнес, как огромный океанский лайнер – он плывет с сильнейшей инерцией. Для того чтобы развернуть его и добиться даже незначительных отклонений от взятого курса, владельцу требуется приложить колоссальное количество сил. Ему приходится перестраивать свое мышление, преодолевать сопротивление персонала, который противится всему новому, совершать ошибки, сопровождающие внедрение любых новых инструментов. Это долгий и трудный путь. Любой консультант, который этого не понимает и предлагает вам готовый продукт с быстрым и умопомрачительным эффектом – «супер-тренинг по лидерству», «разработку прорывной бизнес-стратегии», «вебинар о том, как повысить прибыль на 20%» и т.д. – либо дурак, либо мошенник.
Если вы приглядитесь к предложениям на рынке бизнес-услуг внимательнее, вы увидите интересную особенность. Львиную долю из них составляют всевозможные «устные обсуждения и разговоры о бизнесе». Например, как часто вам предлагают поучаствовать в семинаре, конференции или поехать в бизнес-лагерь для обмена опыта с другими предпринимателями? Практически каждый владелец хотя бы раз участвовал в таких коллективных обсуждениях. Если у вас был такой опыт, вспомните – что из услышанного вы смогли реализовать на практике? Попробуйте прикинуть эффективность: как много денег (включая цену собственного времени) вы потратили на эти разговоры и сколько сумели заработать при помощи новых знаний?
Если вы хотите решить какую-то практическую задачу в бизнесе – бесполезно о ней разговаривать. Можно долго слушать лекции, дискутировать, строить грандиозные планы на стратегических сессиях с управленцами, обмениваться опытом с другими собственниками в бизнес-школах – это ни на шаг не приблизит вас к практическому результату.
Вторая по популярности услуга на рынке консалтинга – это аудит или исследование бизнеса, итогом которых является отчет с предложениями по улучшению бизнес-процессов. Моду на эти отчеты зародили крупные консалтинговые гиганты, вроде PWC или Arthur Andersen, которые заработали свои деньги и славу, делая именно такие отчеты для наемных CEO крупных корпораций.
Кто такой управляющий корпорации? Это человек, который боится быть уволенным акционерами за неверно принятое решение. Если он будет принимать решения только на свое усмотрение, как это делает собственник частного бизнеса – рано или поздно он ошибется и будет лишен поста. Для того чтобы снять с себя риски, наемные CEO придумали интересный способ. Они стали обращаться за поддержкой (поручительством) к внешним советчикам – аудиторским фирмам, которые проводят для них массивные исследования и выдают рекомендации. В случае провала управляющий всегда может положить на стол акционеров внушительный отчет PWC и сказать: «Ничего не знаю, исследование подтвердило, что мое решение было верным. Видимо произошло что-то форс-мажорное».
Если вы владелец частной компании и несете риски только перед самим собой – вам эти отчеты не помогут. Информация в них всегда оказывается либо слишком научная и сложная – такая, что требуется еще несколько консультантов для расшифровки и «адаптации» выводов к реальной жизни. Либо же все ограничивается набором банальных советов: в общих чертах описано, что нужно сделать (а вы это итак знали) – но не сказано, как это сделать.
Третья по популярности и наиболее дорогая услуга на рынке бизнес-консалтинга – это разработка элементов системы управления (а иногда и всей системы управления целиком) персонально под заказчика. Например: «Разработаем систему оплаты труда» или «Сконструируем под вас CRM-модули и внедрим систему отчетности». Это предложение считается самым дорогим и эксклюзивным – предполагается, что такая система будет только у вас и ни у кого больше. А «индивидуальный подход», скажут вам, стоит дорого.
Попробуйте отбросить этот рекламный ход и задумайтесь над вопросом: «Если бы вам нужно было организовать производство какой-либо продукции – стали бы вы покупать процесс разработки с нуля промышленного оборудования?» Вы же не станете платить за то, что к вам придут инженеры, будут что-то чертить, проектировать, изобретать на месте – слишком много неизвестных и длительное ожидание. В большинстве случаев предприниматель хочет сразу купить станок – готовую технологию производства продукции – и избавить себя от рисков. В этом случае даже если условия на рынке изменятся, и вы решите отложить запуск продукции – сырье подорожало, спрос упал – станок сохранит свою стоимость и останется у вас в виде актива.
Покупая у внешних исполнителей любые процессы без четко очерченного результата – разработку, перестройку, оптимизацию, продвижение – вы рискуете остаться ни с чем. При резком окончании работ вы будете иметь не готовый актив, а «прерванный процесс», результаты которого невозможно использовать.
Это касается, в том числе, и перестройки организационной структуры компании. Многие консультанты любят рисовать новые структуры и уверяют собственников, что формальное изменение правил подчинения способно повлиять на работу компании. На самом деле структура компании – вещь второстепенная. Матрица ли это, пирамида ли это – не так важно. Если вы построите объективную систему оценки труда работников и привяжете к ней систему оплаты, которая будет прозрачна и понятна служащим, вы можете придумать себе любую оргструктуру – хоть солнышко – и она будет эффективно работать. Консультанты часто превозносят роль структуры, но делают это для решения исключительно своих задач, а не задач собственника. С этим связана вторая причина неэффективности их работы.
Причина №2:
Специалист обладает какими-то знаниями, но не может (или не хочет) передать эти знания собственнику, стараясь сделать все сам
Сколько раз к нам обращались собственники с просьбой выстроить за них систему управления в бизнесе. Забудьте о таком подходе. И никогда не обращайтесь к внешним специалистам с подобной задачей, если не хотите стать жертвами мошенников и рискнуть потерей бизнеса на пустом месте.
Система управления – это не какой-то механизм, который вы купили, распаковали, «прикрутили» к бизнесу и начали пользоваться. Система управления – это, в первую очередь, воплощение взглядов на управление и привычек самого собственника. Если глава компании мыслит и тяготеет управлять одним способом, а ему кто-то перестроит процесс управления и напишет бумажку о том, что надо все делать по-другому – ничего не выйдет. Владелец будет мучиться сам, будет мучить сотрудников – и только потеряет управление, потому что люди в компании перестанут понимать логику его действий. Тем не менее, на рынке работает уйма консультантов, которые соглашаются выполнять такой проект. Поэтому расскажем вам заранее, что вас ждет, если вы такую услугу купите.
Любой человек, которого вы наймете выстраивать за вас систему управления (даже если это посредственный человек) обязательно найдет у вас какие-то ошибки и что-то вам предложит. У него больше опыта, чем у вас. Он видит разные бизнесы, а вы видите только свой, и еще, может быть, компании своих друзей. Поэтому поле для работы в компании «специалист» всегда найдет. Причем выяснится, что самые страшные проблемы вашего бизнеса, по счастливой случайности – именно те проблемы, на которых специализируется консультант.
Дальше приготовьтесь наблюдать шоу. Каждый уважающий себя эксперт на этом рынке обладает отработанным набором приемов для разведения бурной деятельности в компании. Он замучает вас совещаниями: будет с вами все обсуждать, спорить, рисовать вам структуры, показывать слайды и таблицы. Он обязательно будет развлекать персонал, устраивая мозговые штурмы, обучающие тренинги и проводя стратегически сессии с директорами. Некоторые (не все) напишут вам новые инструкции для работы персонала и внедрят в каком-нибудь отделе пару наиболее модных методик, наподобие «канбан» или «KPI».
В течение первых недель пребывания специалиста в компании тонус всего штата сотрудников закономерно возрастет на 20-30%, и какие-то подвижки в работе произойдут. Сотрудники постараются проявить активность – они понимают, что вы, наверняка, заинтересуетесь, как улучшится их работа после покупки услуг консультанта. Наемные директора поблагодарят вас за оказанное содействие, скажут: «Мы вынесли много полезного» и «Видны результаты». После окончания основной части выступления консультант покажет вам слайды о своих «достижениях», выдаст отчет, в котором резюмирует, что вы получили от него даже больше услуг, чем рассчитывали. И добавит, что вы всегда можете обратиться к нему за помощью, если вновь обретенная система управления начнет давать сбой.
Дальше подождите 2-3 месяца и посмотрите, что произойдет. Спустя короткое время собственник обычно обнаруживает, что почти никакие нововведения, оставленные консультантом в компании, не прижились и не используются. Временный тонус сотрудников спал, результативность их работы вернулась на прежний уровень. Сам собственник про управление знать больше не стал, управлять работой людей лучше не научился. И как повторить то же самое волшебство без участия консультанта – не имеет понятия. После того как владельцу становится очевидно, что ничего в компании не изменилось – какой он делает вывод? В зависимости от своего характера, владелец будет либо считать консультанта мошенником, либо думать, что сотрудники не смогли до конца использовать полученные знания. В любом случае – деньги уплачены, а результата нет.
Конечно, если в качестве заказчика услуг выступает наемный менеджер, который тратит не свои деньги – ему не жалко выкинуть пару миллионов на такой эксперимент. Другое дело собственник. Если вы платите за все эксперименты из своего кармана и хотите добиться результата – вам никакой внешний консалтинг не нужен. Вам не нужно платить за то, что кто-то будет развлекаться и отыгрывать свои амбиции на вашей компании. В 100% случаев вы получите не то, чего ожидали, и останетесь недовольны.
Даже если на минуту предположить, что вы найдете умнейших дорогих специалистов, которые смогут правильно переделать весь управленческий процесс в вашей компании – напишут качественные инструкции и регламенты, сами установят все контрольные показатели, вычислят и выгонят вредителей, наберут толковых новичков и сделают еще много всего полезного – от кого зависит, сохранится все это или нет? Только от вас. Если вы в новый регламент поверите, будете за сотрудниками следить днем и ночью, требуя, чтобы его исполняли – инструменты будут работать. Если вы хоть немного что-то не поймете, хоть с чем-то будете не согласны – привнесенная «снаружи» система управления начнет трещать по швам и будет отторгнута компанией.
Это очень неудобное свойство управленческих систем – куда проще, например, с системой бухгалтерского учета. Тут вы действительно можете нанять известную аудиторскую фирму: ее специалисты сами все перестроят, оптимизируют бухгалтерию, научат персонал и вам не придется в это вникать. Все что касается технических систем, обслуживающих бизнес – вы можете найти специалиста, который сделает, внедрит и настроит все за вас. Это хотя бы возможно. В управлении – нет. Даже в тех единичных случаях, когда внешний специалист делает все компетентно и правильно – результат, в конечном итоге, все равно все зависит от собственника. Волшебника, который придет, сам все организует, уйдет, и система продолжит работать – в управлении не существует.
Все изменения в управлении начинаются с изменений в голове самого владельца компании. Либо вы сами научитесь управлению и начнете управлять, либо ваш бизнес будет двигаться куда-то самостоятельно, подвергаясь различным дуновениям.
Для управления нужны знания. При этом, не обязательно знать историю развития менеджмента или отслеживать все новые авторские методики и технические решения, которые становятся модными в то или иное время. Важно понимать универсальные законы управления, которые остаются неизменны во все времена. Часть из которых вам наверняка уже известна. Чаще всего собственнику необходимо просто дополнить свою картину понимания управленческих процессов недостающими деталями для того, чтобы самостоятельно посмотреть на свою компанию под другим углом. Самостоятельно выявить допущенные ошибки и разобраться, как их устранить. Как выразился Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том уровне сознания, на котором она была создана. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».
Задача, которую мы решали в материалах Business X-files – поднять ваше понимание логики управления на уровень выше. Помочь обнаружить допущенные структурные ошибки, которые всегда являются истинной причиной «проблем с персоналом». Мы с чистого листа рассказываем, как должна быть построена система управления – на каких принципах она может работать, а на каких нет. Объясняем, где чаще всего предприниматели допускают ошибки, кто этому способствует и как от этого защититься. До многих логических выводов и решений, описанных в материалах, вы, наверняка, дошли бы и сами – вопрос в том, что на это потребовались бы годы опыта и собственных экспериментов. Мы постарались сэкономить предпринимателям это время.
Разобравшись самостоятельно, как решать ключевые управленческие проблемы, собственник может поставить осмысленные задачи всем уровням исполнителей – от рядовых сотрудников и наемных директоров до внешних специалистов при необходимости. Только так владелец становится настоящим заказчиком процесса изменений и может рассчитывать на предсказуемый, устраивающий его результат.
Знания о бизнесе не имеют ценности, если они лишь расширяют кругозор собственника, но не помогают ему решать практические вопросы. У логических знаний в этом плане есть одно интересное отличие. Когда собственник учится сам вычленять проблемы компании – он теряет привычку формулировать абстрактные задачи. Он больше не может сказать: «Я хочу красивую управленческую структуру» или «Хочу повысить мотивацию продавцов и создать корпоративную культуру». Он начинает формулировать задачи (и для себя в том числе) радикально другим способом. Например: «Наемный директор монополизировал власть в таком-то отделе, настоял на неверной системе оплаты труда, искажает информацию, отдел не поддается контролю – необходимо предпринять следующие действия…»
После того как вы научитесь формулировать управленческие задачи таким способом – вам станет все равно кому их ставить и кого привлекать к их решению. Вы можете решить их полностью своими силами – руками своих наемных директоров и рядовых сотрудников. Вы можете нанять кого-то извне, кто поможет вам выполнить техническую часть работ: составить план и расставить шаги во времени, правильно написать инструкции, собрать и оценить результаты, найти в них ошибки и т.д. Мы советуем по возможности не привлекать к этой работе людей извне. Если вы полностью понимаете, что делать – старайтесь делать все сами и обходится силами смысловых сотрудников. Если же вы все-таки решите задействовать сторонних людей в установке системы управления – важно не допустить еще одну популярную ошибку.
Причина №3:
Специалист пьIтается лезть в управление персоналом и нарушает власть владельца.
Самое сложное в любых изменениях – это переучить самих сотрудников работать по-другому, не так как они привыкли. Люди по своей природе склонны сопротивляться всему новому. Допустим, вы решили внедрить удобную для вас отчетность – объявили, объяснили сотрудникам, что делать, и ждете результат. Первая реакция людей на любые подобные перемены будет всегда одинакова: сотрудники испугаются, притихнут, на все согласятся и сделают вид, что приступили. Однако очень скоро они отойдут от первоначального шока и начнут активно саботировать перемены.
Все свое время сотрудники посвятят планированию капризов и отыскиванию «узких мест» в ваших реформах, где сначала можно все напортить – а потом демонстративно указать вам, что придумали вы очень плохо. Владельцы всегда проигрывают при неподготовленном столкновении с сотрудниками. Это происходит потому, что они стараются реагировать на претензии людей с позиции здравого смысла – входить в положение, искать компромиссы, идти на уступки. Сотрудники же человечностью владельцев пользуются – пытаются с помощью эмоций, криков и умышленных ошибок добиться от собственника смягчения или полной отмены принятого им решения.
Мы знаем, что каждый владелец абсолютно убежден, что именно им манипулировать невозможно: он всегда начеку и видит всех насквозь. Смиритесь – манипулируют всеми нами. Просто кто-то умеет манипуляцию замечать и пресекать, а кто-то годами живет, поддаваясь скрытому воздействию персонала и испытывая на себе механизм, который физиологи называют «отрицательное подкрепление».
Что такое отрицательное подкрепление? Это наказание, которое следует сразу же за предпринятым действием. Допустим, вы приняли решение и ввели в отдел раздражитель в виде новых требований к работе. В ответ на это люди отреагировали резким негативом: стали сопротивляться, обижаться, демонстративно что-то не выполнять и портить. Собственнику эта картина не в радость. В попытках устранить конфликт ему инстинктивно хочется приостановить реформы или смягчить требования. Что произойдет дальше? Сотрудники поймут, что негативные реакции действуют – и в следующий раз будут сопротивляться еще сильнее. Самое интересное, что все свои деструктивные выходки персонал подает владельцу под предлогом самозащиты: «Вы сами заварили конфликт, нам не доверяете, покушаетесь на наше личное пространство – а мы отстаиваем демократию и свободу!»
У сотрудников численное превосходство перед вами. Если вы в каком-то своем решении до конца не уверены и вас можно переломить – будьте уверены, они вас переломят. Если вы не будете заранее готовы к саботажу, сотрудники измотают вас скандалами и диверсиями, свернув любые ваши инициативы.
Вводить в эту без того непростую ситуацию третью сторону в виде внешнего специалиста – значит, усугублять конфликт еще больше. Во-первых, специалист сразу же становится участником разборок: сотрудники начинают жаловаться специалисту на владельца, а владельцу на специалиста. Во-вторых, наличие еще одного человека, наделенного властью и полномочиями в управлении, подрывает авторитет главы компании. Сотрудники понимают, что владелец не полностью контролирует процесс изменений, его позиция шаткая и можно пытаться ее раскачать.
Чаще всего работа внешнего специалиста, который не просто развлекает персонал тренингами и шоу, а реально что-то меняет и «нарушает покой» – заканчивается одинаково. Умело и незаметно сотрудники создают у собственника впечатление, что все беды в компании начались именно с приходом специалиста. После жалоб, истерик и шантажа со стороны персонала владелец принимает единственное разумное решение – просит консультанта удалиться. Сотрудники вздыхают с облегчением. Все, что уже было построено, разрушается. Ситуация мгновенно откатывается обратно.
Кроме того, в ряде случаев между владельцем и специалистом (если он сам не до конца понимает законы управления) может возникнуть дополнительный конфликт интересов. Причина конфликта – разница в стилях управления. Например, многие особо продвинутые консультанты любят проповедовать либеральный подход к управлению, при котором работникам рекомендуется давать как можно больше свобод, «развивать их индивидуальность» и всячески развлекать. Несмотря на то, что либеральный стиль управления активно рекламируется в литературе по менеджменту – подходит он далеко не всем собственникам. Он подходит (да и то с рядом серьезных оговорок) лишь тем, кто сам по себе имеет мягкий характер и тяготеет к «душевной атмосфере» на работе.
Если вы по своей природе человек жесткий и консервативный – вообще забудьте о либеральном подходе, он не для вас. Не существует одного правильного стиля управления – правилен тот, который подходит характеру владельца бизнеса. Если у вас характер строгий, вам не нужно подстраиваться под модные течения, читать книжки «Дружба с персоналом навсегда» и брать пример с современных корпораций, поощряющих неформальную культуру. Тот факт, что в Google персонал ходит на работу в шортах, не означает, что вы тоже должны разрешить своим людям ходить в шортах – а потом мучительно страдать, глядя на творящееся у вас в офисе безобразие.
Владелец – это движущая сила компании: от вашего характера и решений зависит абсолютно все. Единственный способ для третьей стороны помочь владельцу – это находится у него за спиной. Не лезть в бизнес, не показываться на глаза сотрудникам, не подрывать авторитет собственника – а аккуратно и незаметно для всех обеспечивать техническую часть и решать тактические проблемы, возникающие по ходу преобразований.
Сторонний человек может помочь вам сформулировать задачи для персонала и разбить шаги во времени – но он никогда не должен ставить задачи персоналу лично. Он может разработать для вас шаблоны инструкций и отчетов – но не должен дорабатывать их за сотрудников, которым нужно получить собственный опыт разработки этих инструментов. Сторонний человек может помочь вам быстро решить оперативные вопросы – но он никогда не должен оспаривать или корректировать ваши решения, вмешиваясь в управление.
По той же причине мы рекомендуем воздерживаться от коллегиальных органов управления, созданных для реализации изменений в компании. Все эти стратегические сессии с директорами – все это очень модно и «по-западному». Но подумайте логически: как задействовать в изменениях персонал, который сам в них не заинтересован? Это все равно, что поставить лису «присматривать за курятником». Наемные директора никогда не будут жить интересами бизнеса – на первое место они всегда будут ставить сохранение своего спокойствия и авторитета. И это совершенно нормально – альтруистов среди людей почти нет. Зачем вам с ними что-то обсуждать? Зачем давать лишний повод повлиять на вас и продвинуть свои интересы?
Единственный способ для собственника что-то изменить в компании – это составить четкий план преобразований, а затем лично, последовательно и непреклонно заставлять коллектив его реализовывать. Трудно очень. По трудозатратам и объему работ сравнимо с открытием нового бизнеса. Эмоционально – даже сложнее, потому что конфликтов не избежать. По этим причинам мы вполне понимаем собственников, которые отказываются от постановки системы управления в пользу игровых тренингов и разовых мер. Это гораздо веселее и приятнее: люди довольны, голова не болит. Однако мы из своих наблюдений знаем и другое.
В жизни многих предпринимателя наступает момент, когда им надоедает сталкиваться с одними и теми же проблемами по кругу. Надоедает бояться каждого кризиса и терять деньги из-за глупости и произвола наемных людей. В этот момент желание изменений может оказаться сильнее, чем желание находиться в зоне комфорта и действовать по инерции. Если у вас такой период в жизни наступит – вы, по крайней мере, будете знать, что делать. А делать или нет – остается на личное усмотрение каждого.