Технология управления
отделом продаж
Мы участвовали в построении систем продаж в совершенно разных компаниях, но главное предубеждение, с которым нам приходится сражаться – всегда одинаково. Практически все владельцы поначалу твердо уверены, что система продаж должна строиться при непосредственном участии талантливого директора по сбыту, который продолжит возглавлять отдел в будущем. Это ошибка, которую, наверное, должен совершить каждый владелец. Поэтому если вы ее уже совершили – вам будет проще понять, о чем мы будем говорить.
Чем опасен для собственника руководитель отдела продаж?
Подавляющее большинство собственников мечтает нанять к себе в продажи директора по сбыту с огромным послужным списком. В идеале того, кто в прошлом уже имел опыт руководства продажами в крупной и известной компании. Когда по счастливой случайности собственник находит такого кандидата – он с радостью нанимает его за деньги существенно выше рыночных (это само-собой, он же работал «ого где»). И рассчитывает, что теперь-то можно, наконец, расслабиться, выпить шампанского и спать спокойно – сбыт в надежных руках.
На самом деле до вашего бизнеса и до вашего сбыта есть дело только вам – запомните это, пожалуйста. Верить в то, что наемный управленец посвятит всего себя развитию ваших продаж и тренировке вашего торгового персонала – не просто наивно, но и очень рискованно. У наемного директора задачи совершенно другие. Первая – продать вам свое время дороже, чем он мог бы продать его еще кому-либо на рынке. Вторая – любыми путями стать для вас незаменимой фигурой, тем самым гарантировав себе легкий и долгосрочный доход.
Эти два мотива руководят любым директором на протяжении всей его карьеры наемного работника. В интересы подчиненного не входит задача – сделать так, чтобы вы спали спокойно, а ваш сбыт шел стабильно, независимо от громов и молний за окном. В его интересах – предстать перед вами лидером, способным справляться с «ленивыми продавцами» и мотивировать их на подвиги. В его интересах – скрыть от вас талантливых продавцов и не дать им высовываться. У вас не должно быть и мысли, что кто-то еще в отделе думает над улучшением продаж и кому-то еще, упаси Бог, искренне небезразличен ваш сбыт. Директор стремится стать для владельца окутанным тайной экспертом, который знает о сбыте все, все контролирует и, безусловно, заслуживает ту высокую зарплату, которую вы ему платите. Даже больше.
Допуская «единовластное управление» в отделе продаж, подбирая на эту должность опытного и талантливого директора, владелец сам себя загоняет в тупик. Он отдает сбыт и, соответственно, управление доходами своей компании в распоряжение постороннему человеку. Случаев, когда подобный симбиоз успешно продолжался и благополучно заканчивался для собственника – история не знает.
Талантливого директора по сбыту вы можете нанять для решения краткосрочной задачи – временно поднять тонус торгового персонала. Любая новая метла – это всегда стресс для сотрудников. Продавцы начинают бояться, что их сейчас начнут проверять. Они стараются зарекомендовать себя и выслужиться перед новым начальником. И за счет этого работают чуть лучше. Если директор пришел из крупной компании, он, безусловно, принесет с собой какие-то поверхностные идеи и наработки, которые он, в силу своего ума, сумел там почерпнуть. Но не стоит рассчитывать на многое: уверяем вас, почерпнуть и понять он смог лишь отрывочные детали общей картины. Потому что систему управления продажами в крупной компании строили люди на порядок умнее и на две головы выше его по уровню понимания управленческих процессов.
С абсолютно любым новым человеком на должности директора по сбыту (даже с посредственным) вы почти мгновенно повысите продажи примерно процентов на двадцать. На небольшой период времени – от 2 до 4 месяцев – этот эффект у вас сохранится. Некоторые компании, кстати, развиваются именно такими «рывками». Если просто менять директора по продажам раз в полгода – ваш сбыт, в принципе, будет пребывать в тонусе. Отдел не сможет впасть в стагнацию и превратиться в болото, которое зацветает при «бессменном» руководителе отдела продаж. Для кого-то это вполне неплохое решение. Однако, всегда временное.
Наемный сотрудник – это ресурс, который вы берете в краткосрочную аренду. Решить с помощью наемного сотрудника структурную проблему бизнеса априори невозможно.
Как только вашему директору по сбыту предложат больше денег в другой компании, а он у вас пробивной и активный – он уйдет. Возможно, если ему предложат на 10% больше – он еще задумается: «А вдруг там нестабильно». Но если ему дадут на 30-40% больше, он быстро подсчитает: «За 3 месяца там я получу столько же, сколько за 4 здесь. В крайнем случае, месяц уйдет на поиски другой работы. Игра стоит свеч – надо пробовать!» И это еще в лучшем случае. В худшем, если директор у вас амбициозный и хочет иметь свой бизнес – он в вашей компании наработает клиентскую базу, заберет тех единственных нормальных продавцов, которых вам не показывал, и уйдет строить свою компанию.
При любом раскладе желание развивать продажи со ставкой на директора отдела – это тупиковый путь. В качестве стимула для разового поднятия активности сотрудников можно иногда его использовать. Но при этом нельзя забывать: шоковая терапия ведет лишь к временному тонусу, а не к выздоровлению. Вам от отдела продаж что нужно? Вам нужно, чтобы он работал стабильно, и продажи шли в независимости от настроений и капризов продавцов. К сожалению, такая задача решается только «снизу» и только с непосредственным участием владельца бизнеса.
Основной принцип построения системьi продаж
Собственники редко когда осознают масштабы проблем, которые существуют у них в отделах сбыта. Каждый владелец убежден, что продавцы, которые работают у него не один год, во-первых – лояльны, во-вторых – компетентны и знают товар, в-третьих – знают потребности клиентов и неплохо продают. Чаще всего это оказывается не так.
При тщательной проверке выясняется, что уровень знаний продавцов о товаре и их профессиональный уровень, в целом, в 90% случаев оказывается крайне низок. Они дают такие ответы на вопросы клиентов и проводят такие консультации, что приводят нормальных людей в ступор. Например, в компании, производящей металлоконструкции для пластиковых окон, один продавец сообщал клиентам: «Алюминий не ржавеет, так как он пластиком покрыт». Другой, пытаясь больше продать, утверждал, что «Окна можно заказать белые, а уже потом самостоятельно покрасить любой краской после их установки». Это реальные примеры из жизни, и такие случаи на практике встречаются постоянно. Речь даже не идет о том, что продавцы не могут дать компетентную консультацию покупателю – они банально отпугивают людей своей безграмотностью и создают соответствующее впечатление о компании, в которой работают.
Почему в отечественных компаниях такое происходит сплошь и рядом? Потому что практически нигде не налажен контроль над тем, что делают и что говорят продавцы. Так как для владельца все знания о товаре очевидны и достаточно просты – он предполагает, что и другим людям не составит труда в них разобраться. Безусловно, у любого продукта есть свои технические особенности и свои конкурентные преимущества – однако их ведь легко выучить и запомнить. Каждый собственник убежден, что его продавцы, само собой, их знают – им ведь многократно говорили об этом и на собраниях все объясняли. Да и, в принципе, что тут сложного? «Талантливый продавец» всегда может описать преимущества товара покупателям нормальным языком.
Однако реальность выглядит по-другому. Когда мы начинаем составлять, а затем показывать собственнику стенограммы разговоров его продавцов с клиентами – люди белеют. Потому что никому и в голову не может прийти, настолько мало персонал знает о товаре и какую ерунду придумывает. Вы ведь, наверняка, думаете сейчас, что это уж точно не про вашу компанию: ваши продавцы – нормальные и говорят только по делу. Самое потрясающее, что мы почти не встречали владельцев, которые думали бы по-другому.
То же самое касается и объема выработки продавцов – количества продающих действий, которые они выполняют за свое рабочее время. Мы всегда задаем владельцам один вопрос: «Сколько звонков и встреч ваши продавцы делают за неделю?» Чаще всего владелец не знает точного ответа на этот вопрос. Да и не может эту информацию взять из каких-либо письменных источников, в достоверности которых он был бы уверен. Владелец звонит начальнику отдела сбыта, тот ему отвечает: «Ну, не знаю, Василий Иванович, не менее 20 звонков в день точно». Информация о выработке торгового персонала возникает из ниоткуда: она не собирается, не анализируется, не накапливается. Процесс как-то идет – «контора пишет».
Пока в компании не налажен контроль над содержанием продающей речи и выработкой торгового персонала, говорить о том, что собственник может как-то влиять на процесс сбыта – это абсурд. Владелец не имеет никаких рычагов влияния на сбыт, кроме «серьезных разговоров» с директором отдела и «мотивирующих собраний» с продавцами.
Изменить эту ситуацию и начать продажами управлять можно только одним способом: вы должны самостоятельно разработать или скопировать у кого-то стандарты работы продающего персонала. Собственнику необходимо потратить свое время и регламентировать процесс продажи в своей компании «от и до». Описать процедуры, составить инструкции «что нужно говорить клиентам и когда говорить», научить персонал говорить, установить количество продающих действий на каждый день, установить оценочные показатели, привязать к ним заработную плату продавцов и т.д. Обязательно ли вам заниматься этой работой самостоятельно – это ведь достаточно долгий и кропотливый труд? К сожалению, да. Почему? Потому что, возвращаясь к тому, с чего начинали – никого, кроме вас, ваш сбыт и доходы вашей компании по-настоящему не волнуют.
Безусловно, собирать информацию, писать инструкции и выполнять прочие тактические шаги вы не должны своими руками. Вам нужно правильно поставить задачи директору по сбыту и оценить его результаты. Либо, если текущий директор, на ваш взгляд, не справится с этой интеллектуальной работой – поставить задачи другому помощнику, который возьмет на себя техническую часть преобразований и избавит вас от необходимости копаться в деталях. Однако руководить процессом по выстраиванию системы продаж в своей компании сможете только вы. Только у предпринимателя, который уже стоил свой бизнес, хватит ума и желания разобраться, как выстроить систему продаж.
Для управления сбытом необходимы, как минимум, три слагаемых. Во-первых, система инструкций и отчетов, при помощи которых вы поставите задачи продавцам и будете собирать первичную информацию о продажах независимо от директора по сбыту. Во-вторых, система аналитических показателей, на основе которых вы сможете следить за результатами работы продавцов и вовремя замечать проблемы. В-третьих, система оценки и поощрения труда продавцов, которая не привязана к рыночным колебаниям при помощи «процентов» – а привязана к качеству и количеству рабочих действий продавцов. Из этих слагаемых состоит ядро системы сбыта – «управленческий маховик».
Что такое управленческий маховик? Проще всего понять это на примере производства. Производственный конвейер – это механизм, который задает определенный темп работы сборщиков, токарей, фрезеровщиков и других рабочих, задает время на одну операцию, стандарты проверки качества на каждом этапе производства. Для любого бизнес-процесса можно построить аналогичный механизм – и для сбыта в том числе. Этот побуждающий механизм заставит ваших продавцов каждый день предпринимать строго определенные вами действия, направленные на продажи.
Когда вы его соберете, это будет означать самое главное – вы начали процессом продаж управлять. Затем, вы уже сможете спокойно, не торопясь, процесс оптимизировать, используя весь свой творческий потенциал предпринимателя и идеи, которые вы накопили за годы чтения книг по продажам. При желании, вы можете самозабвенно совершенствовать продающие доводы о товаре, пробовать новые способы поиска клиентов, разделять продавцов на тех, кто «добывает клиентов» и «обрабатывает», искать способы лучше планировать и использовать время продавцов, повышая их производительность. Вы можете заниматься автоматизацией сбыта, экспериментировать с рекламой, пересматривать свою конкурентную стратегию и запускать в продажу новые товары. Это уже более творческая область работы над сбытом. Но этими вопросами бессмысленно заниматься, пока вы не возьмете работу продавцов под жесткий контроль.
Интересно то, что система управления продажами, выстроенная просто на основе логики – с использованием самых простейших инструментов и практически без затрат денег – способна решить огромное количество проблем со сбытом. В том числе и самую насущную проблему владельца – проблему «стимулирования и мотивации» продавцов.
Мифьі о мотивации в отделе продаж
Существует популярное мнение, что продавцов нужно все время мотивировать. Как будто они какие-то атлеты, которые плохо выступают, когда у них плохое настроение. Для мотивации придуман целый букет методов. Кто-то устраивает собрания каждый понедельник, где директор по сбыту должен «взбадривать команду» перед рабочей неделей. Кто-то устанавливает планы продаж, а затем подгоняет продавцов к их достижению угрозами или обещаниями премий. Кто-то считает, что процентная система оплаты в отделе сбыта снимает этот вопрос – процент сам по себе понуждает продавцов гнаться за продажами ради личной выгоды.
Давайте будем честны: вы давно работаете и знаете, что никакие проценты и планы продаж не поднимут большую часть продавцов с места, сколько им не пообещай. Чтобы понять, почему так происходит – нужно разобраться, как возникли и повсеместно утвердились «процентная оплата» и «планы продаж». Детально понять для себя, для чего их используют и к каким перекосам это приводит. Сейчас мы на этом вопросе останавливаться не будем: вопрос оплаты труда – это огромный и самый важный вопрос в управлении персоналом любой профессии. Разберем суть проблемы – почему все так гонятся за «мотивацией» продавцов и из кожи вон лезут для того, чтобы пробудить их энтузиазм?
Принято думать, что продающий персонал компании – это сплошь талантливые люди. Их считают художниками слова, мастерами импровизации и экспертами по управлению сознанием клиентов. Чаще всего не только собственник, но и весь персонал компании чтит продавцов, как героев, от успешных «выступлений» которых зависят доходы бизнеса и благополучие каждого человека в компании.
На самом деле, ореол героев и «звезд» продавцы получили только потому, что в отечественных компаниях их труд был исторически неверно организован. Так как продажи в большинстве компаний нашей страны возникали стихийно, у предпринимателей не было времени заниматься настройкой системы сбыта. Приходилось быстро искать людей, быстро кидать их в продажи и тормошить любыми методами, чтобы они шевелились и как-то продавали. При вдумчивой организации труда продавцов, которую практикуют более взрослые западные компании, ситуация выглядит по-другому. Работа продавца там мало чем отличается от работы офисного клерка или сборщика на конвейере. Работнику нужно осуществлять строго определенное количество регламентированных действий за определенное время, а директору по сбыту –оценивать результаты подчиненных по ряду контрольных показателей, находить отклонения и подтягивать «слабые места» до нормативного уровня.
Нужно ли директору по сбыту быть «харизматичным лидером», чтобы такую работу выполнять? Совсем не обязательно. При нормальной организации процесса продаж, вам на пост директора не нужен «опытный лидер» и «гуру торговли», способный зажечь всех своим светом. Вам нужен обыкновенный клерк со средним умом, способный мыслить аналитически и как-то взаимодействовать с людьми, проводя с ними «работу над ошибками».
Сами продавцы, как и все рядовые работники, редко когда способны заметить свои ошибки. Директор же обладает доступом к статистике и сравнительным цифровым данным о работе подчиненных. По цифрам он может увидеть, например: у 9-ти из 10-ти продавцов конверсия на этапе переговоров 10%, а у одного 3%. Очевидно ли, чему этого продавца следует обучить?
По цифрам директор должен понять: «у кого что болит», разобрать с каждым продавцом ошибки, дать рекомендации и через какое-то время снова по цифрам проверить – усвоил человек или нет. Должен ли он при этом подбадривать продавцов? Если он сам чувствует такое желание и это помогает ему добиваться результатов – пусть делает что угодно. Пусть хоть разводит шаманские костры. Но это не часть его рабочих обязанностей. Обязанность директора по сбыту – принести вам в конце месяца отчет с показателями, который демонстрирует, как выработка продавцов, конверсия и другие контрольные показатели в сбыте изменились в лучшую сторону благодаря его действиям. Если ошибки предыдущего периода так и не были исправлены – спрашивать вы будете с него.
Подход к организации процесса продаж с точки зрения логики управления, а не книжных стереотипов, позволит вам экономить огромные деньги на зарплатах. Все лишние расходы – от «процентных выплат» продавцам и гонораров директору по сбыту до расходов на дорогие CRM-системы и бесконечные обучающие тренинги – все это можно постепенно срезать и сократить. Совершенно простые управленческие инструменты (при условии, что вы соберете их в правильной последовательности) могут выполнять в вашем сбыте функцию вечного двигателя, который работает под вашим контролем «подталкивает» продавцов, лишает вас необходимости до конца жизни за ними бегать и как-то стимулировать.
То же самое касается не только продаж, но и всех остальных бизнес-процессов и отделов компании. Вы наверняка слышали выражение: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Для установки системы управления во всей компании целиком, придется вернуться к этим азам и проверить – можно ли как-то измерить результаты труда персонала в ваших отделах?
Об этом письмо №4:
«Технология управлении частной компанией»