Что такое

Не существует одного четкого и общепринятого ответа на вопрос «Что такое управление?» Информации на эту тему много – есть учебники по управлению, образовательные программы MBA, бизнес-школы для обмена опытом – но конкретных и однозначных ответов они дают. Практики бизнеса – те, кто умеет разрабатывать и внедрять комплексные управленческие технологии – своими знаниями делиться не собираются. Теоретики же этой ситуацией пользуются и наполняют информационную среду собственными догадками на тему управления, продавая продукты и услуги, которые должны «волшебным образом решить все проблемы собственника с персоналом».

Другая крайность, с которой все предприниматели хотя бы раз сталкивались – это размышления бизнес-консультантов на тему управления, которые почему-то именуются «технологиями». Вершина этого движения – довольно известная «административная технология Hubbard Management System», разработанная отцом-основателем околорелигиозного движения Дианетика Роном Хаббардом. В свое время этот человек столкнулся с проблемой: количество последователей его церкви быстро росло, и этой сетевой структурой нужно было как-то управлять. Нужно было добиться того, чтобы она не разваливалась при масштабировании, была устойчивой и приносила стабильный доход. Для решения этой задачи Хаббард разработал набор фильтров для отбора людей с определенным устройством психики и методики для организации этих людей в ячейки «командного возрождения личных целей».

В настоящее время методы Хаббарда переняли все МЛМ-компании, которые строятся и управляются по типу религиозной организации. Их же переняли и некоторые консультанты по бизнесу. И теперь пытаются навязать идеи Хаббарда всем подряд – в том числе собственникам с нормальными компаниями. Ставят ли такие консультанты задачу помочь владельцу в управлении бизнесом? Нет. Их хлеб – это продажа тренингов для мотивации и развития персонала. Сначала они внушают владельцу, что он не сможет построить бизнес без «просвещенного персонала с высоким уровнем сознания». А затем предлагают ему «просветить и смотивировать» за деньги как можно большее количество людей из его компании.

Ближе всего к реальной сути управления подошли авторы, раскрывшие широкой аудитории часть методик японских производственных концернов. Сейчас уже у многих предпринимателей возникла каша в голове из понятий «канбан», «6 сигм», «стандарты ISO» и других тактических инструментов для сокращения потерь на производстве. Проблема в том, что для собственников непроизводственных компаний малого и среднего бизнеса эти темы хоть и интересны в изучении – на практике мало применимы. Они не дают ответы на самые насущные вопросы владельца: «Какую систему управления должна иметь частная компания? Из каких элементов эта система должна состоять? На основе каких принципов она должна строиться?» Об этом никто не говорит – и не случайно.

Для того чтобы разобраться в вопросе «Что такое управление?», вы должны сначала четко разделить для себя некоторые понятия. Управленческая технология – это не база данных и не набор каких-то методик. В ее состав, конечно, входят и системы сбора первичной информации, и методики обучения персонала, и приемы для сокращения потерь и тому подобные элементы. Но все это лишь составляющие технологии, причем далеко не главные. Даже самая мощная CRM-система, разработанная индивидуально под вас, решит вам только техническую задачу хранения информации, но не поможет в принятии управленческих решений. Для этого необходима ключевая деталь, о которой как раз и умалчивают открытые источники – «мозг системы».

По своему устройству и принципам работы набор контрольных показателей, о котором идет речь, ближе всего можно сравнить с нейронной сетью в головном мозге человека. Как работает нейронная сеть и как она управляет организмом? Нейроны принимают информацию одновременно от разных систем организма, обрабатывают ее, сопоставляют с имеющейся картотекой данных и «принимают решения» о дальнейшем выводе команд на исполнительные органы. Например, человек видит, как на него надвигается медведь: информация попадает в первичные зрительные поля, где нейроны воспринимают образ и отправляют его в центр обработки. Там он сравнивается с картотекой, где хранится информация о том, что медведь опасен, затем сигнал следует на моторные нейроны, управляющие мышцами и связками. Человек за сотые доли секунды осознает решение – нужно бежать.

По тому же принципу работает эффективная сеть контрольных показателей и в бизнесе. Задача у нее только одна – взять на себя 80% рутинных аналитических и сравнительных операций владельца, для того чтобы он мог принимать решения быстро и действовать безошибочно.

Для решения этой задачи «мозг бизнес-процесса» должен быть напрямую связан с остальными жизненно-важными подсистемами управления: системой оплаты труда, системой повышения и увольнения сотрудников, системой найма персонала, системой совершенствования рабочих стандартов и т.д. При наличии таких связей ничего в бизнес-процессе не происходит случайно или по инерции. Не существует таких понятий, как «усредненная заработная плата» или «повышение за выслугу лет». Не существует спорных вопросов из разряда «не знаю, увольнять сотрудника или нет?» или «почему в отделе не получается реализовать какую-то инициативу владельца?» Ответы на эти вопросы имеют под собой четкую цифровую аргументацию – и за счет этого являются очевидным для того, кто принимает решения.

Полный доступ к сети контрольных показателей в бизнесе всегда имеет только один человек – глава компании. Он видит работу каждого из своих подчиненных – и рядовых работников и управленцев – в развернутом виде, и по отклонениям в показателях всегда может понять, что происходит с компанией. Результаты работы каждого сотрудника владелец должен видеть по нескольким основным срезам:

Выработка сотрудника в текущем периоде: соответствует ли его производительность установленным в компании нормам?

Выработка сотрудника по сравнению с коллегами: он работает лучше или хуже других в отделе?

Выработка сотрудника по сравнению с прошлыми периодами: растет ли его производительность или падает, и на сколько?

Количество ошибок сотрудника в рабочих операциях: повышается ли качество его работы или снижается, и на сколько?

Умственная работа сотрудника: сколько предложений по повышению эффективности своей работы он внес, и сколько из них были внедрены?

Без такого аналитического инструмента, позволяющего досконально следить за действиями персонала, работа крупной компании невозможна по определению. Что касается компаний малого и среднего бизнеса – в принципе, они могут существовать и без него. Владелец может управлять бизнесом интуитивно на основе своего собственного мнения, давать устные поручения и лично наблюдать за сотрудниками. Проблема в том, что такая форма управления накладывает закономерные ограничения на масштабы деятельности, объем прибыли и сроки существования компании.

В долгосрочной перспективе компания не может выжить «на голом энтузиазме и таланте» собственника. Это закон. Поэтому на определенном этапе развития бизнеса переход на управление при помощи объективных показателей приходится проводить всем. Может быть, у вас не стоит цель создать из своей компании огромную бизнес-империю, которая будет существовать десятилетиями. Может быть, вас устраивает небольшой бизнес, которым вы хотите руководить лично. В этом случае описанный подход к управлению позволит вам банально жить свободнее – без постоянных авралов и необходимости присутствовать в офисе каждый день. Если вы читали книги о владельцах, которые живут на островах и руководят своими компаниями удаленно, раз в неделю выходя в интернет – именно при помощи контрольных показателей они это и делают.

Аналогичная ситуация достижима в любом бизнесе. Вы тоже можете построить систему управления, которая снимет с вас множество рутинных проблем. Единственный серьезный недостаток таких систем состоит в том, что их нельзя купить в полностью готовом виде: конструировать ее каждому собственнику приходится самостоятельно. Если заниматься этой работой полностью с нуля – на это могут уйти годы, а ошибки на пути будут стоить немалых денег. К большому счастью, технологии управления можно копировать. Ту технологию, которая уже была когда-то и кем-то разработана, собственник можно изучить и воспроизвести у себя в бизнесе, сэкономив время и деньги на разработку. Однако не стоит думать, что это простая задача.

Мы не будем сейчас углубляться в подробности этой работы – ей посвящены обе части материалов Business X-files. Скажем только, что существует два условия, без учета которых эффективную систему управления построить не получится. Во-первых, вы должны полностью исключить возможность мошенничества и подтасовки данных, на основе которых рассчитываются контрольные показатели. Для этого необходимы инструменты контроля, о которых мы будем говорить. Во-вторых – и на этом проваливаются 99% попыток установки систем управления – сами показатели должны быть правильно подобраны.

Существует одна распространенная ошибка, допустив которую при выборе оценочных показателей, вы лишите себя возможности воздействовать на людей при помощи денег и управлять ими. Эта ошибка присутствует в каждой второй российской компании. И собственники продолжают ее совершать – в частности, через копирование друг у друга популярных таблиц KPI. Суть ошибки: оценивать труд работников при помощи показателей, на которые воздействуют внешние факторы. Ответьте на вопрос: используете ли вы при расчете заработной платы персонала такие показатели, как объем продаж для продавцов, величина дебиторской задолженности для финансистов, средняя маржинальность для закупщиков или схожие с ними?

Наглядное представление об эффекте применения таких показателей дают азы дрессировки животных. Представьте себе эксперимент: в клетке, где сидит крыса, поочередно загораются две лампочки – красная и синяя. Если крыса видит красную лампочку – она должна бежать направо, если синюю – налево. Каждый раз, когда крыса при виде лампочки определенного цвета бежит в правильном направлении – она получает от дрессировщика вознаграждение в виде пищи. Каждый раз, когда крыса нарушает это требование – она получает наказание в виде несильного удара током. В условиях четко работающей логичной системы подкреплений крыса быстро научится бегать правильно и будет демонстрировать именно то поведение, которое нужно дрессировщику.

А теперь представьте, что система сломалась. Лампочки загораются хаотично: вне зависимости от действий крысы (в какую бы сторону она не бежала) – она случайным образом получает либо еду, либо разряд током. В этих условиях животное быстро поймет, что вознаграждения и наказания не зависят от его действий напрямую – они зависят от каких-то неподвластных контролю внешних факторов. Поняв это, крыса впадет в ступор, ляжет на месте и будет пассивно лежать и ждать смерти. Никакие горы еды или более серьезные наказания уже не помогут сдвинуть ее с места, как бы ни старался дрессировщик.

Работая в рамках неверно выстроенной системы подкреплений, сотрудники быстро понимают: их заработная плата не зависит напрямую от их действий. Та сумма денег, которую они получают и на которую живут, зависит от представлений какого-то страшного неадекватного монстра – пусть даже этот монстр назван «система расчета заработной платы». О какой инициативе и трудовой активности персонала может идти речь, если нет прямой связи между результатами работы и деньгами, которые люди получают?

Стоит только разобраться и логически проанализировать, какие показатели можно использовать для управления, а какие нет и почему – и становится очевидно, из-за чего в компании возникли те или иные проблемы с сотрудниками. Мы не говорим о том, что разобраться в этом вопросе просто. Критически анализировать давно допущенные ошибки трудно всегда – особенно, если и твой сосед слева, и сосед справа работают именно так. Да и во всех журналах по управлению именно такую схему работы преподносят, как правильную. Мы на своем опыте много раз убеждались: перестраивать логику системы управления владельцу часто мешают мифы «о мотивации и развитии персонала», искусственно созданные и распространенные в информационной среде. Пока вы через эти мифы не переступите – делать что-то будет очень трудно.

Люди, которые давно работают по найму и не имеют больших амбиций в жизни – это люди с мышлением, радикально отличающимся от мышления предпринимателя. Мы не говорим про студентов, которые находятся в начале своей карьеры и работают по найму ради опыта. Мы говорим про людей взрослых, которые уже выбрали для себя карьеру наемного работника на среднестатистической должности. Так вот, это люди с совершенно другим подходом к развитию и другими логическими связями в голове. Они от природы лишены мотивации к созидательному труду и работают вынуждено – для того, чтобы не умереть с голоду, и удовлетворить свои покупательские привычки, растущие быстрее, чем их заработная плата.

Речь не идет о том, что это какие-то плохие люди: они могут быть добрыми, порядочными и душевными. Их отличие от вас состоит лишь в том, что они не способны сами заставлять себя совершенствоваться и ползти вверх по карьерной лестнице. Крупные и успешные компании смирились с этим фактом уже давно. Они поняли, что секрет эффективного управления наемным персоналом заключается в том, чтобы отказаться от попыток вдохновлять людей, бегая за ними и призывая к труду. Вместо этого корпорации выстраивают свои системы управления без ставки на инициативность – на основе принципов регламентации труда, ежедневного контроля над результатами и сравнительной оцени, по итогам которой лучшие работники получают вознаграждение больше средних, а худшие удаляются.

Абсолютно все успешные компании в мире, которые эффективно работают и считают деньги, давно свели свою работу к этому организационному подходу: они не мотивируют людей, а вынуждают их работать больше. Они отбирают к себе людей, которые не помышляют о собственном бизнесе и грандиозной карьере – а хотят иметь стабильную работу и чувствовать себя в безопасности. Таких людей миллионы. Им необходимо знать, что компания, в которой они работают, не разорится и не выгонит их, пока они соблюдают четкие, установленные сверху требования к своей работе. При соблюдении всех требований они будут гарантированно иметь рабочее место и получать зарплату чуть выше рыночной.

Это, кстати, интересная информация к размышлению: сколько, как вы думаете, платят в крупных корпорациях с мировым именем, куда все люди так стремятся попасть? Там ведь платят не в 2-3 раза больше, чем у вас – корпорации платят лишь на 20-30% выше, чем на рынке. Причем платят не потому, что хотят оправдать гордый статус «корпорации» – а потому что незаметно заставляют свой персонал трудиться в 2-3 раза больше и эффективнее, чем в частной фирме, существующей на «благотворительных началах» добрых человеческих отношений.

Разумеется, этот подход к организации труда никто не афиширует. Напротив, с подачи корпораций выпускаются тонны книг, которые восхваляют неформальный подход к управлению и ценность личных связей в коллективе. Авторы этих книг рекомендуют собственникам предоставить сотрудникам свободу, относиться ко всем, как к ранимым творческим личностям и неустанно всех мотивировать. Но давайте оценивать ситуацию трезво.

К вам пришел человек, единственная задача которого – скоротать месяц, получить за это испытание деньги и дождаться отпуска, чтобы, наконец, заняться любимыми делами. Если вы вдруг за ним не следите – он будет заниматься своими делами и у вас в офисе. Так как вы хотите этого человека мотивировать и что вы хотите получить от его развития?

Не стоит себя мучить и пытаться стать великим психологом. Вам не нужно никого вдохновлять красивыми речами, личным «лидерским» примером, обещанием золотых гор, повышением в должности, угрозами понижения в должности и т.д. Все это бесполезно. Единственный способ добиться хороших результатов от сотрудников: экспериментальным путем выяснить объем работ, который человек со средними способностями в состоянии выполнять – а затем заставить сотрудников такой объем выполнить, заплатив на 20-30% больше, чем платят в соседней фирме. Только при таком подходе вы сформируете у человека в голове ощущение, что он успешен. И только после этого он начнет компанию ценить, работодателя уважать и считать, что «находится на своем месте».

В рамках нормальной системы управления вопрос развития персонала приобретает совершенно иные черты. Развитие персонала – это обучение людей мелким, сугубо прикладным приемам, которые позволят им выполнять больше рабочих действий за то же время или столько же рабочих действий, но с лучшим качеством. Это никогда не курсы, где бизнес-тренер заколдовывает всех лозунгами: «Да вы можете все! Завтра вы придете в офис и с новым настроением начнете рвать!» Это совершенно не та чушь, которой заполнены все рынки консультационных услуг всего мира в надежде косануть денег с предпринимателей. Развитие сотрудников – это рутинный, скучный процесс поиска и исправления конкретных мелких ошибок в их работе.

Правильно выбранные контрольные показатели дадут вам ответы на все управленческие вопросы – в том числе, вопросы обучения персонала. Глядя на них, вы всегда будете понимать: «Где у людей проблемы и чему их нужно обучать?», «Кого из сотрудников нужно обучать заново или переучивать?», «Кого нужно обучать новым операциям для того чтобы поднять наверх?» и т.д. Пока у вас нет этого информационного ядра, и руководите вы людьми с опорой на личное чутье и мнение наемных директоров, никакие денежные вложения в персонал – в виде затрат на оплату труда, тренинги и курсы – не помогут вам повысить отдачу от использования ваших «человеческих ресурсов».

Основа управления – это детальный контроль над работой людей в самом низу системы. Поэтому забудьте обо всех выдуманных книжных понятиях, вроде «мотивации и развития» и начните строить нормальную систему управления. Решать эту задачу мы советуем, начиная с той структуры, от которых зависят доходы бизнеса – с отдела продаж.