КАК
происходит потеря
власти и управляемости
в частном бизнесе?
Все бизнесы начинаются правильно. В момент основания компании собственник сам ищет персонал, сам отбирает людей, которые достаточно работоспособны и разделяют его виденье бизнеса, лично руководит ими и следит за тем, чтобы все работали эффективно. Со временем фокус внимания собственника переключается на другие вопросы, управление частично переходит к заместителям. Коллектив разрастается. Наемные руководители, желая выделиться и обратить на себя внимание владельца, пытаются завязать с ним «товарищеские» отношения. Понемногу они учатся манипулировать собственником – корректировать его решения и добиваться более выгодных для себя условий работы. Все проблемы в управлении возникают именно тогда, когда у подчиненных начинает это получаться.
Основная проблема управления
Чем дольше работает на одном месте наемный сотрудник, тем больше растет его самомнение. Это закон. Любой работник быстро начинает переоценивать свою значимость для компании. Он начинает считать себя экспертом и стремится сформировать у собственника именно такое представление о себе. С целью привлечь внимание хозяина подчиненные жалуются, какие они несчастные, как часто они перерабатывают, какими знаниями и сверхкомпетенцией обладают и какого персонального подхода к себе (вкупе с размером зарплаты) в связи с этим заслуживают.
Почему предприниматели, несмотря на свой высокий интеллект и психическую устойчивость, поддаются на такое воздействие персонала? Причина в том, что вы и ваши подчиненные ежедневно думаете о вопросах совершенно разного уровня. У вас голова болит о глобальных вещах: как организовать поставки товара, как контролировать филиальную сеть, где взять и куда вложить деньги и т.д. Сотрудники же проводят свое время за исполнением простых рабочих операций и размышляют о простых вещах: как обратить на себя внимание начальника, как работать меньше, а получать при этом больше, как иметь больше привилегий по сравнению с остальными и быть у шефа «на особом счету».
Для решения своих задач сотрудники внимательнейшим образом изучают вас. Они следят за вами и учатся улавливать ваши настроения: замечают, как и на кого вы посмотрели, что вас веселит, а что расстраивает, что располагает, а что выводит из себя. Люди способны почти мгновенно определить, следует ли обратиться к вам сейчас или лучше дождаться другого момента, чтобы получить от вас желаемый ответ. Для вас они – винтики в структуре компании. Кого-то из них вы знаете лучше, кого-то вообще не знаете. Вы для них – объект пристального внимания. Выстраиванию «особых отношений» с вами они посвящают все возможное рабочее время.
Сотрудники любой компании ежедневно трудятся над решением одной и той же задачи – как стать «уникальным украшением» бизнеса и получать от владельца деньги только за свою красоту и талант, выполняя при этом минимум реальной работы.
Как только у персонала получается посеять идеи о своей незаменимости в голове собственника – а это рано или поздно получается у сотрудников любой компании – человеческие отношения берут верх над логикой управления. К каким последствиям это приводит? Владелец уверяется в том, что большая часть его персонала – это первоклассные специалисты. Это преданные люди, которые живут интересами бизнеса и самозабвенно ведут компанию вперед. Само-собой, собственник старается удержать этих выдающихся людей в компании: поддерживает с ними «дружеские отношения», идет на уступки, ищет к каждому персональный подход, лояльно относиться к закидонам некоторых «харизматичных сотрудников». Лишь бы не потерять такие ценные кадры, на которых «держится бизнес».
Основная проблема, которую нам приходится решать во всех без исключения частных компаниях – как уйти от «чрезмерно-человеческих» отношений, в которые подчиненные втянули собственника. Если вы тоже верите в исключительность своих людей и стараетесь дружить с ними (иногда даже в ущерб рабочим задачам) – это совершенно нормальная ситуация. Не нужно себя ругать, если так произошло. К такой ситуации вас незаметно подводили годами, а защититься от воздействия персонала собственнику очень нелегко – потому что попытки воздействия сотрудники предпринимают в режиме «он-лайн» и со всех сторон.
Нужно ясно осознать, какие риски несет для владельца эта ситуация. В условиях, когда каждый сотрудник считается незаменимым и работает так, как сам считает нужным – владелец утрачивает возможность контролировать работу подчиненных и воздействовать на них простыми управленческими методами. Им на смену приходят «индивидуально-товарищеские методы» – уговоры, компромиссы, споры, агитация, мучительные попытки мотивировать и стимулировать добрым словом.
Для того чтобы вернуть компании управляемость, первое, что необходимо сделать – это отодвинуть «межличностные» отношения на второй план. Это задача абсолютно решаемая, и решается она достаточно дешевыми средствами. Вам не нужно тратить годы на обучение МВА, покупать дорогие CRM-системы или заказывать консультации у специалистов, которые будут развивать ваше «лидерство». Все что нужно – это посмотреть на свой бизнес немного под другим углом, как на систему, в которой что-то поломалось. Диагностировать в ней ключевые проблемы и начать действовать чуть по-другому, плавно исправляя ситуацию. Первое с чего мы рекомендуем начать: критически оценить сложившиеся привычки взаимодействия с вашими прямыми подчиненными – наемными директорами.
Каковьі реальньіе обязанности руководителя отдела?
Наверняка, среди ваших наемных управленцев есть люди, которых вы особенно цените, считая, что они положили годы жизни на благо компании. Если присмотреться к ним внимательнее – часто можно заметить интересную особенность. Далеко не всегда в числе фаворитов собственника оказываются руководители, чьи отделы демонстрируют лучшие результаты и работают эффективнее остальных. Нередко среди них оказываются мастера манипуляции – директора со средними достижениями, но хорошо подвешенным языком, которые создали о себе благоприятное впечатление, заполучили «управленческое кресло» и постепенно добились того, что владелец стал оценивать их работу только с их собственных слов.
Допустим, у вас работает директор отдела из 10 человек, которого вы считаете выдающимся руководителем. Задайте себе вопрос: «Есть ли у вас способ проверить, какую работу выполняют все 10 его подчиненных?» Можете ли вы не из разговора с директором, а из каких-то письменных источников или отчетов узнать, как трудятся его люди? Можете ли в цифрах оценить: сколько полезной работы они делают за месяц, сколько ошибок в ней допускают, как их исправляют, на сколько процентов и в какую сторону изменилась их производительность по сравнению с прошлым месяцем?
Очень часто у владельца нет способа узнать о работе рядовых сотрудников отдела в обход его руководителя. И чем дальше заходит такая ситуация – чем большей монополией на информацию начинает обладать наемный управленец – тем больше у него появляется возможностей искажать факты и манипулировать мнением владельца.
Каждый наемный директор заинтересован в том, чтобы получать от собственника максимум денег за свой «управленческий талант». В попытках продемонстрировать этот талант, многие директора умело искажают реальную картину происходящего в отделах: акцентируют внимание владельца на мелких достижениях, приукрашивают значимость рядовых проектов. При этом умалчивают о больших проблемах, а любые провалы списывают на халатность подчиненных. Каждый «неудобный» для себя приказ владельца такой директор старается сначала оспорить – сказать, что реализовать это в отделе невозможно по целому ряду причин. Если же владелец настаивает и просит отчитаться в исполнении приказа – они уходят от прямых ответов, подменяя цифры оценочными суждениями: «Мы все старались, как могли, но понимаете, не все зависит только от нас…и т.д.»
Постепенно собственник привыкает к подобным ответам – просто потому что их в таком виде дают поголовно все директора. А отделы (или филиалы) практически полностью выходят из-под контроля собственника, теряя управляемость. Логика взаимодействия между владельцем и его прямыми подчиненными дает сбой. Искажаются причинно-следственные связи: «Кто кому должен? Кто от кого зависит? За что наемным управленцам выплачиваются деньги? И т.д.» В результате, многие наемные руководители становятся действительно «незаменимыми кадрами» для компании. Но не потому, что прекрасно работают. А потому что без их участия разобраться, как функционирует отдел или подразделение, владельцу становится очень трудно.
Если вы диагностировали признаки этой ошибки у себя в компании, поймите сразу, что она была создана искусственно. Как часто вы читаете книги, в которых написано, что успех бизнеса зависит от «талантливых и мотивированных» работников? Вам советуют развивать способности своих людей. Вам советуют создавать им правильные условия для работы: ценить их личность, обучать на тренингах, делать так, чтобы им было комфортно, чтобы у них была неформальная атмосфера, и можно было на работу приходить, когда захочется. И вот тогда им понравится, они станут лояльны, трудолюбивы и в социальных сетях будут вас хвалить. Вот оно – счастье достигнуто.
Правда заключается в том, что никогда проблемы в бизнесе не решаются таким образом. Мы с вами говорим о реальном мире – а в реальном мире действуют немного другие законы. Попробуйте на минуту забыть о навязанных книжных стереотипах и проанализировать свой собственный управленческий опыт. Каждый практик бизнеса неоднократно убеждался: вседозволенность и чрезмерная самостоятельность сотрудников приносит больше вреда, чем пользы. Потому что трудиться на самом деле никто не хочет. Если из 100 человек персонала вам удалось сохранить хотя бы 2-3 уникумов, которые хотят и готовы работать по собственной воле – у вас прекрасная компания. Многие бизнесы не имеют и этого.
Не путайте, пожалуйста: получать деньги за нахождение в офисе готовы 90% людей. А вот реально работать за деньги и демонстрировать результаты своего труда – не больше 5-7%.
Если вы заметили признаки излишней концентрации власти в руках наемных директоров и оставите эту проблему без внимания – она со временем только усугубится. Никакие замечательные условия труда и высокие зарплаты не заставят ваших подчиненных по собственной воле отказаться от своих привычек и начать работать по-другому. Переломить ситуацию и вернуть контроль в отделах может только собственник бизнеса. Для этого необходимо принудительно перестроить работу директоров на основе нескольких базовых требований.
Требования к работе директора отдела:
Наемный руководитель должен работать, следуя четкому письменному регламенту, который разработан или хотя бы одобрен владельцем.
Первичные данные о результатах труда рядовых работников должны собираться независимо от руководителя отдела, чтобы последний не мог сокрыть или исказить информацию.
Оценивать работу руководителя владелец должен на основе заранее установленных цифровых показателей, характеризующих личные достижения начальника и достижения его отдела.
Заработная плата руководителю должна выплачиваться не как пособие «за управленческий талант», а как вознаграждение за конкретные результаты, достигнутые его отделом в истекшем месяце.
Конечно, мало кто из владельцев пылает энтузиазмом портить отношения со своими директорами, перестраивая их работу с учетом этих принципов. Обычно собственники всерьез задумываются об этом только в тот момент, когда компанию неожиданно оставляет какой-нибудь из ведущих руководителей – «любовь и надежда» владельца. Причем уходит из компании неожиданно, вместе с клиентами, ставя бывшего работодателя в пикантную позу.
Замена наемного директора: с какими проблемами вьі столкнетесь?
Большинство владельцев компаний – это люди дела. Они порядочны, ответственны и тяготеют к построению бизнеса на основе честных и доверительных отношений со своими подчиненными. Представим, что у вас на протяжении многих лет отдел продаж возглавлял один и тот же человек. Вы не требовали от этого человека письменных отчетов, не требовали подсчета эффективности продаж – может, и не надо было. Вы строили с ним бизнес на понятиях доверия и товарищества – и доверие вам было важнее эффективности. Это абсолютно нормально, и так делают очень многие предприниматели.
Но жизнь динамична. Как показывает наш опыт – а мы видим много бизнесов – дружба владельца с его директорами очень часто заканчивается внезапно и односторонне, когда сотрудник вдруг кидает собственника. Это становится большой неожиданностью для последнего, потому что собственник с управленцем дружил искренне, возлагал на него надежды и подвоха с его стороны не ждал. А сотрудник ни с кем не дружил: он работал в компании до тех пор, пока здесь было лучше, чем где-то еще. Когда же ему предложили условия чуть выгоднее (обычно не баснословно выгоднее, а действительно на чуть-чуть) – он направился «дружить» к другому собственнику, не беспокоясь о том, как его прежний работодатель будет решать созданную им проблему.
Серьезные подозрения насчет дружбы с сотрудниками возникают у предпринимателей именно после таких происшествий. Владельцу компании приходится экстренно искать замену директору – человеку, который ко всему прочему был единственным носителем полной информации о работе отдела. В этот момент всегда обнаруживается, что мало какие процедуры в отделе были регламентированы и мало какие наработки директора остались в компании после его ухода. Директор «дирижировал» персоналом по какой-то лично им придуманной методике. Плохо или хорошо дирижировал – это уже другой вопрос. Но восстановить, как он управлял, теперь невозможно.
Решить проблему замены управленца владельцы пытаются одним из двух способов. Самое очевидное решение: найти и нанять в компанию человека, который уже имел опты управления подобным отделом в другой компании. Раз он уже разбирается в данной сфере и примерно такие же задачи где-то выполнял – возможно, наша ситуация покажется ему знакомой. По этой причине, когда к владельцу приходит красивый мужчина в галстуке и рассказывает о том, что он работал в смежной области, в компании покрупнее, да еще и подчиненных у него было в 3 раза больше – собственник встречает его с большой радостью. Если человек «и такое делал» – у нас он точно справится.
Что произошло на самом деле? Владелец просто передал свой больной бизнес-процесс в том же виде другому человеку. Ничего при этом принципиально не изменилось, проблема осталась, как она есть – и в будущем ситуация гарантированно повторится.
Кроме того, если вы пойдете таким путем – вы в большинстве случаев проблему еще и усугубите. Найм управленцев «со стажем» имеет свои неприятные особенности, которые вы, наверняка, понимаете. Кто такие управленцы «со стажем» в поиске работы? Это люди, которые в достаточно зрелом возрасте мигрируют между управленческими должностями в разных компаниях. Нередко среди них встречаются «звезды», которые уже имеют завышенную самооценку, знают, как воровать, и любят навязывать свои взгляды на управление собственникам. Именно по этим причинам они не смогли ужиться на прошлом месте работы – и теперь ищут компанию, где смогли бы иметь трон с ножками повыше. Спасать ваш бизнес они не собираются. И, как показывает практика, очень скоро «дует ветер», и они перемещаются куда-то еще.
Второй чуть более безопасный способ, которым владельцы пытаются решить проблему внезапного ухода руководителя – поднять наверх кого-то из рядовых сотрудников отдела. Какими аргументами руководствуются те, кто выбирает этот путь? Во-первых, человек уже давно работает в компании – он надежный. Во-вторых, он разбирается в специфике работы отдела. В-третьих, знает других сотрудников лично и сможет найти подход к людям быстрее, чем «человек с улицы». В теории звучит неплохо. На практике все эти предпосылки оказываются несостоятельны.
Как вы думаете, почему в профессиональных армиях офицера при повышении в звании тут же переводят в другое подразделение? Потому что человек не может эффективно командовать людьми, с которыми он еще вчера «ел за одним столом». Новоиспеченный управленец – «выходец из коллектива» – всегда подсознательно старается стать не представителем воли владельца в отделе, а представителем коллектива во власти. Кем-то наподобие лидера профсоюза. Не желая терять устоявшиеся отношения с коллегами, он стремится решать с ними рабочие вопросы по-свойски: где-то прикрыть их, где-то сделать самому. При этом любые приказы «сверху» он доносит в форме, которая владельца дискредитирует: «Ребят, я шефу говорил, что его идея – ерунда, но он так уперся, вы же его знаете».
Безопасного способа быстро заменить управленца в большинстве частных компаний не существует. Понимая это, владельцы часто готовы платить любые деньги имеющимся директорам, прощать их недостатки, терпеть халатность – лишь бы те не уходили и не вынуждали искать на их место нового человека.
Предприниматели, которые уже много раз сталкивался с заменой управленцев, нередко стараются облегчить себе жизнь. Вместо того, чтобы каждый раз заново вникать в работу отдела и слушать чужие мнения – они пытаются регламентировать обязанности директоров и составить должностные инструкции для своих руководителей. Идея выглядит разумно. И если вы зададитесь целью найти примеры этих инструкций в интернете, вы их обязательно найдете и какую-то инструкцию сможете составить. Написать ее не трудно. Трудно сделать из нее реально работающий инструмент, который люди будут использовать на практике.
Пока что опыт составления должностных инструкций в нашей стране сводится к одному – их пишут в качестве приложения к трудовому договору, который компания заключает с управленцем. По правилам трудового законодательства где-то в компании должна фигурировать какая-то бумажка с названием «должностная инструкция», на которую сотрудник может сослаться в судебном споре и сказать: «Вообще-то я этого делать не должен». Образцы должностных инструкций для руководителей, которыми наполнены открытые источники, предназначены для решения именно этой задачи. Их составляют юристы, которые не имеют ни малейшего понятия об управлении и смысловых обязанностях руководителей.
Например, одна из ключевых задач любого наемного директора – ежемесячно измерять рост производительности труда своих подчиненных. Другая смысловая задача – внедрять в практику отдела новые идеи, которые повысят эффективность бизнес-процессов. Как все это прописать в должностной инструкции? Никто не знает. Поэтому об этом никто и не пишет, ограниваясь в инструкциях ничего не значащими клише, вроде: «Поддерживать порядок, развивать коллектив, курировать новых сотрудников и т.д.» Из должностной инструкции можно сделать эффективный инструмент, который поможет проводить замену директора безболезненно. Проблема в том, что для этого нужно проделать предварительную работу и изменить сами принципы управления в компании: добиться того, чтобы отделы работали независимо от наемных управленцев.
Система управления никогда не строится на основе персоналий отдельных руководителей и придуманных ими авторских «методик работы с коллективом». Система управления строится на основе управленческих технологий, которые работают независимо от людей и полностью подконтрольны только владельцу.
В нормальной системе управления наемные директора – это администраторы, обслуживающие внедренные собственником технологии. Они не творцы, не гении профессии и не «харизматичные лидеры» с психологическим чутьем. Они, скорее, как контролеры поточных линий на производстве – следят за тем, чтобы линия функционировала, работала без сбоев и с минимальным количеством брака. О том, как устроены сами технологии, за счет чего и на основе каких принципов они работают – администраторы не знают. Этой информацией в полной мере должен обладать только владелец компании.
О том:
«Что такое управленческие технологии?»
читайте дальше в статье №2